Jaakko ASPARA

_______________________________________________________________

 Christian Grönroos Professor

 Hanken Svenska handelshögskolan

 > Institutionen för marknadsföring

 > PB 479 (Arkadiagatan 22)

 > FI-00101 Helsingfors

 > firstname.lastname@hanken.fi

 > www.yconomie.com/aspara

 

 

 

 

BLOGI          AJANKOHTAISTA          TUTKIMUS JA JULKAISUT         

 

 

31.5.2014 -- Saako olla Detaignia? Marginaalisista yksityiskohdista tuli strategisia draivereita, strategisista draivereista marginaalisia

 

Yritysten liiketoimintavastuullinen ylin johto ei ole täysin vieläkään tajunnut, että asiat, jotka ennen olivat merkityksettömiä yksityiskohtia (tai jonkin alemman suoritusportaan puuhastelun kohteita) ovat nykymarkkinoilla strategisia draivereita. Ja vastaavasti entiset strategiset draiverit ovat monesti muuttuneet melko merkityksettömiksi yksityiskohdiksi.

 

Esimerkkejä riittää monia. Seuraavassa kaksi markkinoinnin näkökulmasta visaisinta.

 

Perinteisesti ylimmän johdon korporaatiostrategian kulmakivi oli pompöösisti – vähän kuin tuomiopäivän tyyliin – niiden tuotemarkkinoiden ja -kategorioiden valinta, ”joissa halutaan olla mukana” vs. niiden, joissa ei.  Valintoja pohjustettiin BCG- ja GE-matriiseilla, sekä muilla jännittävillä portfolioanalyysityökaluilla. Näiden kanssa pelaaminen aikaansai johtajalle varmasti voimaannuttavan tunteen ikään kuin olisi Pyhä Pietari taivaan portilla, taikka shakin suurmestari, jonka pelilautana on koko maailma.

 

Sen sijaan ylimmässä johdossa ei juuri oltu kiinnostuneita siitä, mitä noiden valittujen markkinoiden/tuotekategorioiden sisällä tehtäisiin: tarkalleen minkälaisilla tuote- ja palvelukonsepteilla pärjättäisiin markkinoilla, minkälaiset tuotteen ja palvelun yksityiskohdat houkuttelisivat asiakkaita ja miten optimoitaisiin asiakkaan kokeman laadun, maksuhalukkuuden ja kustannustehokkuuden suhdetta.

Nämä olivat vastuulliselle korporaatiojohdolle usein marginaalisia yksityiskohtia, joiden kanssa jokin alempi suoritusporras sai puuhastella – jos sattuisi olemaan kiinnostunut.

 

Ongelma on, että sama kaava vaivaa suomalaisyritysten johtoa edelleen – vaikka maailma on muuttunut jo kotvasen aikaa sitten sellaiseksi, että markkinoiden ja tuotekategorioiden sisäinen kilpailudynamiikka on usein paljon oleellisempaa kuin markkinoiden välinen dynamiikka.

 

Esimerkkinä: Oleellisempaa kuin strateginen valinta olla vahvasti mukana esimerkiksi mobiilipalvelumarkkinassa, ovat yksityiskohdat koskien sitä, minkälainen mobiilipalvelu tarkalleen kehitetään. Esimerkiksi miten saadaan kuluttaja käyttämään palvelua 1-2 klikkauksella ja sitä kautta hänen tarpeensa pikatyydytettyä, sen sijaan, että palvelun käyttö 30 valikkopolun kahlausta ja insinöörintutkinnon.

 

Nokia huomasi tämän varmasti lopulta: sitä ei auttanut lähes 10 vuotta sitten tehty strateginen valinta olla vahvasti mukana palveluissa (IBM:n, Googlen ja Applen jalanjäljissä), kun palvelun yksityiskohtiin suhtauduttiin johdossa hieman sinnepäin-asenteella.

 

Vastaavasti tuotteen ja palvelun yksityiskohtiin kaiken strategisen ajattelun panostavat firmat pärjäävät myös sellaisissa markkinoissa/tuotekategorioissa, jotka päivystävät analyytikot (ja suomalaiset johtajat) ovat jo moneen kertaan julistaneet kategorioina tuhoon tuomituiksi. Lippulaivaesimerkkeinä ovat kuolettavan kannattamattomiksi julistetuissa hardware-kategorioissa porskuttavat Apple ja Lenovo.

 

Ja jos viesti ei vielä tullut selväksi, näissä kummassakin firmassahan johdon tiedetään olleen intohimoisesti kiinnostuneita nimenomaan tuotteiden yksityiskohtaisista featureista.

 

Voisi jopa todeta, että nykyään on aivan sama, missä markkinassa ja tuotekategoriassa valitset toimia, kunhan tuotteen ja palvelun yksityiskohdat on viilattu strategisella pieteetillä.

 

Toinen esimerkki koskee segmentointia.

 

Perinteisesti segmentointi ei kuulunut ylimmän johdon sanavarastoon. Tai jos siihen joskus viitattiin, kyse oli tilanteessa, jossa iso strategisesti tärkeä teknologia oli kehitetty ja piti alkaa pohdiskella sitä detaljitason asiaa, mille asiakasryhmälle teknologiaa lähdettäisiin myyskentelemään.

 

Kuten edellä, väitän taas, että strategiset ja detaljiset asiat ovat tässäkin kääntyneet päälaelleen nykymarkkinoilla.

 

Tänä päivänä on strategisesti paljon oleellisempi asia ensin ymmärtää, minkälaisia kuluttaja- ja asiakassegmenttejä on olemassa ja päättää, mitä niistä on järkevintä tavoitella. Toissijaista on se, minkälaisella suuren tai pienen mittakaavan teknologisella toteutuksella (taikka omalla vai vieraalla teknologialla) noita valittuja segmenttejä sitten lähdetään tavoittelemaan.

 

Suomalaisissa firmoissa asia on kuitenkin edelleen valitettavasti pitkälti toisin päin: Ensin tulee hieno tuote, sitten mietitään segmentointia – jos mietitään. Lopputuloksena kohdesegmenteistä tulee monesti kaikki kuluttajaryhmät kattavia, mitäänsanomattomia epäsegmenttejä: ”20-65-vuotiaat suomalaiset perheenäidit ja -isät, ja heidän lapsensa…  sekä myös sinkkutaloudet”. Kuka mahtaa jäädä tällä tavoin ”rajatun” kohdesegmentin ulkopuolelle?

 

Kun tuotetta tai palvelua ei lähtökohtaisesti ole suunniteltu oikein millekään kohderyhmälle erityisesti, hämmästytään, kun tuote ei sitten oikein myykään. Ja lopulta turvaudutaan laskemaan hintaa, jotta saadaan ”myyntivolyymia ylös”. Siinäpä vasta on strategista silmää.

 

Segmentoinnista ei toki tarvitse tehdä rakettitiedettä, mutta jonkinlainen kuluttaja/asiakasnäkemys (insight) tai -tilannekuva pitäisi olla, ja sen pitäisi olla tuote- ja palvelukehityksen lähtökohtana – ei tuotekehityksen joskus harvoin ilmenevä jälkioireena.

 

Kenties paras esimerkki on Warren Buffetin ehkä kaikkein menestynein sijoitus GEICO – Government Employees’ Insurance Company.

 

Siinä koko firman tuote/palveluidea perustettiin sille strategiselle segmentointiymmärrykselle, että valtiolla työskentelevät ihmiset ovat usein keskimääräistä vastuuntuntoisempia ja vähemmän riskialttiita kuin muut. Tämä oli hyvä lähtökohta heille suunnatun vakuutuspalvelun kehittämiseen – josta ilmeisistä syistä kehkeytyi huippukannattava.

 

Suosittaisin siis firmojen johdolle miettimään, onko tietyistä strategisiksi oletetuista asioista tullut marginaalisia detaljeja, ja nostamaan tietyt marginaalisiksi detaljeiksi mielletyt asiat strategian keskiöön.

Kutsuttakoon tätä sitten detaljisointistrategiaksi, detaljijohtamiseksi tai vaikkapa detaigniksi.  (Mikromanageeraus ja design kun ovat sanoina jo käytetyt, eivätkä aina herätä niin luottamustaherättäviä mielikuvia).

 

*******

 

 

Twiittaa

 



 

Palaa pääsivulle

 

 

BLOGI          AJANKOHTAISTA          TUTKIMUS JA JULKAISUT         

 

© Jaakko Aspara